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吴昊SaaS的本质和SaaS公司的大坑

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来源: 作者: 2019-04-16 23:22:50

先从客户侧说起,传统软件实行失败率高或上线后用地不爽,行业内常说是客户需求变化快的问题、是企业执行力的问题,但从我20年信息化工作的经验看下来,实际上还是“利益与贡献不匹配”的问题。

从软件公司来看,销售在签订合同时其业绩任务就已经达成,因此销售、甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的,遇到竞争激励时即便过度承诺、给实施部门挖些坑也在所不惜。而后续年份只有10~15%的维护费,利益不多,好收就顺手收一下,不好收也不值得费力再进行重度投入。

而SaaS的按年付费完全改变了这个局面。

举个例子,一个传统软件报价40万的项目,SaaS公司报10万/年。客户签约及实施完成后,由“客户成功部(CSM)”接手服务。客户成功经理有非常明确的目标,就是让客户用好,这样12个月后客户才会续费!有这10万的续费,CSM团队才有事迹、才有奖金,所以他们会极为重视客户是不是真正用好。如果遇到没用起来的,CSM部门甚至会重新进行需求调研和二次实行。为什么?因为客户用好了,后面还有10万*n年 ,这是第一年收入的100%而不是10%!

所以SaaS公司的服务一定更有保障。

但也说个反例,如果SaaS公司一次收3年、甚至5年的费用,这对客户来讲坑比传统软件还大。为什么?

第一,因为4年内没有续费可收,客户成功部4年都不会重视你这个客户。除非这是一个非常重视未来的SaaS公司......那句话怎么说来着?—— 就只能看你的“人品”了

第二,收年费的模式也极大地影响了销售毛利模型。仍然以上面的例子,虽然首次收费10万比40万少很多,但门槛低了,销售难度和销售周期都缩短,一个SaaS产品的Sales是能做到一年上百万的销售收入的。而对SaaS公司来说,第二年开始的续费成本非常低,客户成功部门拿走20~40%的费用,剩下60~80%都是毛利。因此,SaaS销售的新单毛利可以很低,乃至玩零毛利政策,给销售15~30%的首次成交提成(提成比例是传统软件行业的3~10倍),给代理商60~70%的返款...这都是基于SaaS的本质。

最后,收年费的模式也决定了SaaS公司的价值,或说“估值”。SaaS公司是按年营收额来估值的,在美国SaaS公司的估值大概是年销售额的10倍,这与传统上市公司20倍左右的市盈率(市值÷盈利)是完全背离的。我们可以简单算一下,传统公司如果做1000万销售额,净利润可能在100万左右(10%),市值=100万*20倍市盈率=2000万,市值只有销售额1000万元的2倍。而年销售额1000万的SaaS公司估值是1亿,是销售额的10倍!为什么?

我简单做一个SaaS的收入模型。假设一个SaaS公司每年新单收入1000万,次年续费率80%,第3年起续费率90%(已经续过一次费的企业绝大部分会再续费)。

附图数据看到,一个SaaS公司即使在新单上每一年没有任何增幅,新开+续费的收入在前5年可以高速增长3.7倍的。这就是SaaS公司值钱的原因。

需要说明的是,这些价值判断的大前提是:公司战略不发生大波动、产品满足了客户的需求能保持较高续费率、销售不卖多年单。这3条就是拿了投资的SaaS公司常常跳的坑了

如果我是投资人,我会严格考核ARR,也就是说收入必须按服务期折算,如果是一次收3年费用,只能把当年将履行的这部份作为当年收入。这部分内容今后我再找到机会给大家分享。

当然,对大企业来说一次采购决策流程就有很高成本,主动要求采购3年也很正常。这时候SaaS公司的报价,务必不要按传统报价模式(后续只收15%的维保费用),次年起的费用最少是首年的50%,而不是15%,否则影响后续服务保障。

前几天听了罗辑思惟(464期)说到 “税收,不只是单向的敛财过程,他还是整个社会反响塑造政府的过程和机会”,这个说法与我今天说的不谋而合。正是SaaS收费模式塑造了SaaS公司的组织结构和服务机制。因此坚持不收多年,才能把为客户服务的体系真正建立起来。

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以下为回复

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本文是4月17日在“纷享毕业生平台”上写的,大家有特别多好的讨论,我把部分讨论内容也贴出来,欢迎大家阅读和探讨。

邹明: 产品粘性和不可替换性也尤为重要

吴昊: 回复@邹明:这就是续费率的问题。

胡树锋-东莞前老兵: @吴昊 昊哥,你好,终于又有了找到组织的感觉了,呵呵,我在纷享代理商做了2年,去年离开纷享后转做ERP跟OA来了,我说说我的感受吧:

1、大环境来说,企业上云用云已上升到国家政策层面提出来了,政府也给了各种政策支持,企业也愿意接受云产品这种按年低付费模式

2、目前ERP厂商像金蝶就在全面转型云ERP,用友也在转型中,OA像泛微已经推出了云产品,致远也将推出云OA,趋势化很明显了

3、从运营经营模式上来说,前景我是很看好的,哪怕做个代理,也会一年比一年好

4、抛开环境趋势不讲,从客户需求和产品功能来说吧,目前制约企业选择云产品的原因我觉得有几个:

1是企业对云产品的安全性认知还不够,特别是大企业,对云产品接受度还有待提高,

二是企业特别是大企业的个性化需要太多,云产品目前做的都不够深,云产品不像传统软件,个性化需求可以个性化开发出来,那末云产品想做个性化,个人觉得只能走行业细分里的行业共性需求来满足个性化(这里就看谁的行业细分做的更深入了)

...

四就要说说云产品的实行服务了,目前我感觉云产品的实行服务质量参差不齐...

吴昊: 回复@胡树锋-东莞前老兵:感谢回复。SaaS的通用产品市场竞争会很激烈,由于巨头会很在意;较小的细分市场一定有机会,因此toB市场经常是碎片化的,一家独大的可能性很低。但纷享CRM是有机会的,Salesforce上长Veeva的模式,中国也有机会。

SaaS产品的实行,一定是与销售分开的,毕竟全才难以培养;Salesforce的销售基本也把售前的活儿干了,这块比传统软件有效率优势,由于SaaS产品靠配置就能(也必须)解决90%的问题。

个性化需求,要靠“高可配置”能力解决,一定不能走传统软件为企业做定制开发的老路。

胡伟: 首先谢谢昊哥让我来点评今天的日志。因为离开SaaS行业有一年半的时间,虽平常会接触到一些行业信息,但对最前沿的行业发展现状其实不是非常了解。SaaS在中国的可行性以及前景已经被证实,我就不做过多说明。我只结合我现阶段所从事的2C设计行业说一些我的观点。

2B领域的互联网服务与2C领域的最大不同就是,C端用户可能因为一两个特性就喜欢上一个产品,这个特性可能是设计方案中的风格,也可能是具体到某个空间的设计布局解决了客户实际生活中的需求。

C端产品在关键逻辑可用的前提下,能有65%及以上的组成部分让用户喜欢就非常的不得了,客户对服务以及产品的预期不会特别高。

但2B的企业服务本身有一定的复杂性及需求非标准化的特性。客户对服务和产品的预期会很高,只要服务闭环中一个环节的缺失或不足,都可以致使整个系统被弃之不用的结果。

所以在我看来SaaS虽然是企业级服务,但产品以及服务的思路还是应当同2C的行业一样,关注的并非只有功能本身,更要关注是不是让企业提升效率的同时给核心使用部门带来更好的产品体验。重要的是核心使用部门,因为核心使用部门才是让软件能否落地以及能否二次乃至多次复购率的关键。

在开始决策实用阶段,老板是决策者,但一年以后呢,影响这家公司是否会继续采购的一定是核心使用部门。老板都不傻,用了一年,看不到实质效果,他们只会选择放弃重新选择其他产品。企业级产品虽然有一定的粘性,但是事实上流失也没有想象的那么困难,中国百分之九十都是中小企业,对于中小企业来说,选择成本以及替换成本远没有想象的那末巨大,最多是有“他们的钱我付的是年费,还没有到期,浪费了一些”这样的一声叹息。

所以SaaS行业是最拼服务的一个行业,行业的服务本钱和服务意识要远远大于2C行业,重要的是在做落地乃至后期服务的同时,不能只关注于前期决策的老板,由于老板不会特别关注事情的进程,更多的是关注结果,所以服务投入更多的要花在核心部门的主管和部门员工。对SaaS公司来说,开始老板是要泡的妞,但后期使用部门才是真正的丈母娘,能不能百年好合,全在丈母娘爽不爽。@毕业大家庭

吴昊: 回复@胡伟:这思考太棒了!2C和2B的产品思惟有很大差异,差别就在”闭环“这2个字上。不知你有没有听过“梁宁产品思维30讲”?2C的产品思惟她应当讲到超棒了。2B的产品思路应该有甚么不同,我将来会写,也希望与你多多探讨。

至于目标客户规模的事情,纷享与钉钉花了10个亿证明了,做小微企业市场前程渺茫,这还是因为续费率的问题。这也将是选择细分行业做SaaS的重要参考因素。

丈母娘的比喻好。2B服务的困难,有一点就是采购(决策)者与使用者的分离,我们多思考如何解决?

梁晓斌: 回复@吴昊:这个说的太对了,我们公司一样先走的小微的路子,包括也做过免费版的策略,为了占领市场,跑了几年到续费的时候才发现活跃和续费率大大不如人意。现在也已调头去往中大型去搞了,不管是信息化意识,履行力还是购买力,中大型机构都要好太多了。

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